På Concito Consulting har vi en tydlig bild på hur vi ser på mål, styrning och exekvering. Modellen vi arbetar efter har delvis sin grund i Four Disciplins of Execution (4DX) och resultaten är tydliga. Genom att definiera och urskilja innebörden av begreppet mål får vi en klarhet i hur vi realiserar vår försäljning med hjälp av dem.

Så låt oss börja med frågeställningen; vad är ett mål? Eller i synnerhet; vad är ett mål inom försäljning? Säljorganisationens primära uppgift är att förflytta maximalt antal affärer genom försäljningsprocessen på så kort tid som möjligt med minimalt förbrukade resurser. Målen inom försäljning behöver alltså vara relaterade till antalet affärer som etableras. Enkelt, eller hur? Så varför har då många företag utmaningar i att arbeta effektivt med mål och målstyrning inom försäljning? Vad hindrar dem från att en målsättning realiserar deras försäljning?

Hur du formulerar ett mål

Alldeles för många säljledare blandar ihop mål med löften. I dessa fall blir målet något som måste levereras till vilket pris som helst. Mål bör istället ses som potential. Med detta menar vi att mål bör ställas mot vad som är möjligt för en säljare eller ett team att uppnå. Därför att syftet med målet är att öka prestation hos den eller dem som ska utföra. Om vi jämför målet mot potential (utifrån den individuella säljarens eller gruppens perspektiv) kommer målet att vara utmanande, triggande samt stimulerande och därigenom bidra till resultat.

 

Mål ställda som löften skapar ett tvång, medan mål ställda mot potential skapar lust och hopp.

Det kommer finnas alldeles för många externa faktorer som säljaren eller teamet inte kommer kunna påverka. När säljledaren ställer målen som löften innebär det att all prestation som säljaren eller teamet lägger för att nå målet inte räcker till – då kommer de att betrakta sin insats som ett brutet löfte och ett misslyckande. Detta trots att teamets prestation kanske varit på topp (utifrån vad som gick att påverka) och att det snarare är andra faktorer som står bakom de svaga resultaten. Mål ställda som löften skapar ett tvång, medan mål ställda mot potential skapar lust och hopp. Det senare har en avsevärt större effekt på motivation, vilket är kritiskt för alla säljorganisationer.

Vikten av att säljaren är delaktig i målsättningen

En annan viktig aspekt kring mål är att individen som skall arbeta mot målet behöver ha fullt committment för målet, både intellektuellt och emotionellt. Om säljaren själv inte har varit delaktig i att sätta sina egna mål kommer de aldrig att få etthundra procents acceptans. Vår erfarenhet av det senaste årets arbete är att säljaren själv behöver sätta upp ribban som han eller hon ska hoppa över, låt mig återkomma till hur.

Men hur kan man då arbeta med mål för att i större utsträckning öka prestation? Först och främst bör säljledarens mindset lägga fokus på insats och attityd snarare än faktiska resultat. Jag skulle vilken dag som helst välja en underpresterande säljare med rätt inställning över en presterande säljare med taskig attityd. Därför att prestation så enkelt kan utvecklas om man bara har vilja och fokus på rätt saker.

Jag skulle vilken dag som helst välja en underpresterande säljare med rätt inställning över en presterande säljare med taskig attityd.

 

Laggande Mål versus Ledande Mål

För att öka prestation måste vi i arbetet även skilja på mål och mål. Vi sätter ofta mål inom försäljning utifrån skapat ordervärde, intäkter, antal genererade affärer, antal nya kunder eller liknande. Den här typen av mål kallar jag för “Laggande Mål”, dvs när vi skapar mål i efterhand som vi inte kan se förrän efter händelserna faktiskt har skett. Dessa mål kan vi inte styra på och om vi försöker kommer vi i bästa fall lyckas parera när det redan är alldeles för sent. Vi behöver istället styra på vad jag kallar för Ledande Mål. Dessa är mål som vi kan påverka och som i sin tur påverkar de laggande målen.

Exempel på ledande mål kan vara ett visst antal säljsamtal, skickade e-mails, bokade säljmöten, kartlagda företag, osv. Eftersom säljaren själv kan påverka de ledande målen blir det också väldigt tydligt vad säljaren ska åstadkomma. Och eftersom dessa mål direkt eller indirekt påverkar de laggande målen kan vi förmoda att de också kommer att leda till faktiska resultat. Skulle de ledande målen inte göra det, vilket kan ta sin tid, är de felaktigt ställda eller också behöver vi justera dem.

Realisera dina mål med SMART-modellen

Målen bör ställas upp för att kunna vara tydliga. Ett bra sätt att arbeta med mål är SMART modellen, dvs mål skall vara:

  1. Specifika (Specific) inom ett visst område som går att förbättra.
  2. Mätbara (Measurable) i kvantitet eller i indikatorer för framsteg.
  3. Ansvarshållna (Assignable) till en utförande person.
  4. Realistiska (Realistic) i att de skall gå att uppnå.
  5. Tidsbundna (Time-related).

Vad kan då säljledaren göra för att överlåta målsättande till individen och därigenom skapa committment utan att helt tappa kontrollen över vad hela teamet ska uppnå? Om teamet gemensamt arbetar fram ett övergripande mål av laggande karaktär, kan varje respektive säljare senare sätta sina mål utifrån hur stort bidrag han eller hon ska ge in till gruppens resultat. Självklart behöver säljledaren återkoppla på mål som är för lågt satta men min erfarenhet är att säljaren snarare siktar högt än lågt med den här metoden.

Så låt mig sammanfatta:

  • Mål bör ställas mot potential – vad är möjligt för teamet att åstadkomma?
  • Syftet med mål är att öka prestation
  • Individen behöver sätta sina egna mål, utifrån sitt bidrag till teammålen
  • Skilj på laggande och ledande mål
  • Sätt upp målen utifrån SMART-principen

 

Leave a Reply

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.